Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Psychologiczne uwarunkowania elastyczności menedżerskiej - znaczenie postawy wobec nowych doświadczeń oraz przekonań na temat natury ludzkiej

100%

Lachowicz-Tabaczek K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr nr 249 Sukces w zarządzaniu kadrami : elastyczność w zarządzaniu kapitałem ludzkim. T. 2, Problemy zarządczo-psychologiczne

106-116

XX

Głównym celem tego artykułu jest określenie najważniejszych, psychologicznych czynników wpływających na elastyczność menedżerską. Elastyczność menedżerska jest tutaj rozumiana jako metakompetencja, zawierająca aspekty poznawcze, emocjonalne i wykonawcze oraz zdolność uczenia się na doświadczeniach. Wśród tych aspektów za najważniejszy uznano kompetencje emocjonalne związane z reakcjami na nowe, zaskakujące informacje. Na bazie koncepcji C.S. Dweck oraz przeprowadzonych przez nią badań [2000] założono, że reakcja na nowe, zaskakujące sytuacje uzależniona jest od potocznych koncepcji na temat ludzkich cech i zdolności. Artykuł zawiera wskazania dotyczące tego, jak można rozwijać elastyczność menedżerską, uwzględniając potoczne koncepcje cech i zdolności. (abstrakt oryginalny)

EN

The main aim of this paper is to establish the most important psychological factors affecting managerial flexibility. Flexibility is understood as meta-competency, including cognitive, emotional, executive and learning agility aspects. Among these aspects, emotional reaction on new, unexpected and difficult situations was assumed a core element of managerial flexibility. On the basis of Carol Dweck's (2000) research it was predicted that the emotional reaction on new experience is a result of popular theories about human features and abilities. The conviction that features and abilities can be changed and developed enables to treat new and difficult situations as a challenge and facilitates acting in unconventional and creative manner. On the other hand, assuming that abilities are fixed and cannot be changed makes it difficult to act in a flexible way because it causes that the manager concentrates on the evaluation of his/her abilities and the necessity of showing that they are high. The paper presents how theories of human ability may contribute to the development of managerial flexibility. (original abstract)

2

Swoboda kształtowania roli menedżera

100%

Karpowicz E.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2003

|

nr nr 969 Sukces w zarządzaniu : uwarunkowania kadrowo-organizacyjne

162-174

XX

Artykuł miał na celu dostarczenie argumentów na rzecz tezy, że kształtowanie roli według własnej wizji staje się dla menedżera obiektywną koniecznością. (fragment tekstu)

3

Komunikacja interpersonalna jako ważna umiejętność społeczna w pracy menedżera

80%

Polanowska A.

Prace Doktorantów UE

|

2010

|

tom Funkcja personalna we współczesnej organizacji : wybrane zagadnienia zarządczo-analityczne

43-56

XX

Niniejszy artykuł ma za zadanie uzasadnić potrzebę posiadania kompetencji komunikowania się oraz wskazać znaczenie tej umiejętności w codziennej pracy przełożonego i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Zostanie więc omówione zagadnienie komunikacji interpersonalnej w powiązaniu z rolami i funkcjami, jakie spełnia w organizacji menedżer. Wskazane będą także cele i zadania oraz techniki wykorzystywane w interakcjach z pracownikami. Następnie pokazane zostaną ważne kwestie procesu komunikacyjnego, mianowicie: jego główne bariery i sposoby ich niwelowania. (fragment tekstu)

EN

Interpersonal communication is nowadays considered as one of the most important manager's social skills. It contributes to the achievement of aims and streamlining the system of mutual group cooperation. That is why it affects on the achievement of success by the whole organization. The article's aim is to show the importance of this skill in a daily work of a manager. (original abstract)

4

Odpowiedzialność osób kierujących pracownikami w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

80%

Skowron P.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2013

|

nr nr 301 Pracownik w systemach zarządzania

133-146

XX

W artykule zaprezentowano zakres obowiązków osób kierujących pracownikami, wynikający z obowiązujących przepisów prawa pracy. W szczególny sposób zwrócono uwagę na odpowiedzialność tych osób w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy opierającym się na normie PN-N 18001. W opracowaniu przedstawiono również sposoby definiowania osoby kierującej pracownikami, niezbędne kwalifikacje i umiejętności, którymi powinny cechować się te osoby, oraz style zarządzania, jakie mogą być przez nie stosowane.(abstrakt oryginalny)

EN

The paper presents a range of obligations, under existing labor laws and other normative documents, for persons managing employees. The author of this article specially paid attention to the responsibility of persons managing employees in the occupational health and safety management system based on PN-N 18001. The study also shows the ways of defining the persons managing employees, necessary qualifications and skills, which should characterize them and management styles that can be used by them.(original abstract)

5

Dlaczego menedżerowie nie potrafią delegować zadań?

80%

Tarnowska-Kupny B.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr nr 1

32-36

XX

Delegowanie jest nieodłącznym działaniem menedżera. Nie ma delegowania - nie ma menedżera. Dlaczego? Jeśli szef nie deleguje, to znaczy, że sam musi realizować zadania i brać za to odpowiedzialność. Jeśli zaś sam realizuje zadania i nie zleca ich wykonania pracownikom, to nie zarządza zespołem. Czyli faktycznie nie realizuje funkcji menedżera. Zwłaszcza w niepewnych czasach efektywne delegowanie jest niezwykle istotne. (fragment tekstu)

6

Menedżer czy przywódca?

80%

Gutt P.

Prace Doktorantów UE

|

2010

|

tom Problemy zarządzania współczesną firmą : teoria i przykłady

175-182

XX

Celem niniejszego artykułu jest zaproponowanie sposobów rozumienia ról, jakie pełni lub może pełnić kadra zarządzająca w swojej organizacji. Wykorzystując doświadczenia własne oraz obserwacje zachowań indywidualnych i grupowych członków kierowanych przez siebie zespołów, autor wyraził osobistą refleksję odnoszącą się do roli lidera, interpretując pojęcie przywództwa jako zestawu "narzędzi", którymi może posługiwać się współczesny menedżer w osiąganiu celów osobistych i organizacyjnych. (fragment tekstu)

EN

Leadership is a commonly understood as well defined word, but its meaning is more sophisticated. Nowadays, leadership is a crucial part of effective management. Leadership can be treated as a management tool set for increasing the organization's effectiveness. Each manager's mission is to find his individual way to be a leader and manager. (original abstract)

7

Orientacja na klienta z perspektywy menedżerów najwyższego szczebla

80%

Widelska U.

Marketing i Rynek

|

2020

|

nr nr 11

3-11

XX

Orientacja na klienta nadal pozostaje podstawową i integralną kompetencją współczesnej organizacji. Dokonując próby systematyzacji wiedzy dotyczącej orientacji na klienta można wyróżnić trzy podstawowe kierunki naukowej eksploracji: orientacja na klienta jako filozofia biznesu, orientacja na klienta jako obszar aktywności oraz orientacja na klienta jako koncepcja budowania wartości. Należy podkreślić, że zorientowanie na klienta, niezależnie od podejścia, pozostaje w zakresie aktywności menedżerskiej. Celem artykułu jest określenie sposobu postrzegania orientacji na klienta przez menedżerów najwyższego szczebla oraz identyfikacja wybranych czynników determinujących tę orientację. Dodatkowym celem jest systematyzacja wiedzy w zakresie orientacji na klienta. (abstrakt oryginalny)

EN

Customer orientation is still the basic and integral competence of a modern organization, and therefore remains a topic of interest to many researchers. When attempting to systematize knowledge regarding customer orientation, three basic directions of scientific exploration can be distinguished: customer orientation as a business philosophy, customer orientation as an area of activity and customer orientation as a concept of value building. It should be emphasized that customer orientation, regardless of the approach, remains within the scope of managerial activity. The aim of the study is to determine the perception of customer orientation by top managers and to identify selected factors that determine their orientation. (original abstract)

8

Bolesny upadek : jak poradzić sobie po utracie pracy na wysokim stanowisku?

80%

Wencel E.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr nr 10

20-25

XX

Menedżerowie zarządzający, dyrektorzy, szefowie firm przez lata, a bywa że i przez dekady żyją w przeświadczeniu, iż ewentualne poszukiwanie pracy nigdy nie będzie stanowiło dla nich problemu. Częste telefony od headhunterów utwierdzają ich w przekonaniu, że umiejętności, wiedza i doświadczenie, które posiadają, są niezwykle pożądane na rynku. Niestety, gdy okazuje się, że właśnie stracili pracę, ich przekonanie szybko ulega bolesnej weryfikacji. (fragment tekstu)

9

Wrażliwość menedżera na różnorodność w organizacji

80%

Weiss E.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

nr t. 18, z. 11, cz. 2 W stronę różnorodności : od koncepcji do aktualnych problemów zarządzania

171-182

XX

Celem artykułu jest identyfikacja wrażliwości menedżera na potrzeby związane z różnorodnością. W artykule zaprezentowano wrażliwość menedżera jako cechę decydującą o sukcesie zarządzania różnorodnością w organizacji. W dalszej części artykułu jako przykład koncepcji różnorodności podano globalną różnorodność w Deutsche Bank. (fragment tekstu)

EN

Sensitivity and empathy are ones of the characteristics that are desirable by any organization from a manager, in the context of his competencies. The increase in the level of competencies, especially of the managerial staff, should provide tremendous opportunities in difficult times for the organizations, regarding the management of the diversity. The purpose of this article is to present the author's thoughts on the manager's sensitivity to the management of the diversity in the organization. Attention was focused on the characteristics of his sensitivity and the explanation what the management of diversity means. The characteristics of the manager's personal skills presented in the article are the evidence that nowadays the manager is forced to "change the costumes" and should be sensitive to the diversity of the organization. (original abstract)

10

Wyzwania nowoczesnego menedżera w procesach doskonalenia pracowników

80%

Ludwikowska K.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2015

|

nr z. 61, nr 1202

105-118

XX

Współczesna rzeczywistość gospodarcza wymaga nieustannego monitorowania dokonujących się zmian, przewidywania ich oraz szybkiego i elastycznego reagowania na nie. Istotnymi czynnikami dynamiki otoczenia są postępujące procesy technologiczne oraz innowacyjne. Tworzenie i przyswajanie innowacji możliwe jest w dużej mierze dzięki pracy człowieka, co z kolei powoduje zmiany w obszarze funkcji personalnej w organizacji. Wyrazem zmieniających się trendów w zakresie funkcji personalnej jest wzrost zapotrzebowania na wykwalifikowanych pracowników. W dobie gospodarki opartej na wiedzy człowiek nie jest już postrzegany jako źródło kosztów, ale aktywa wpływające na zysk organizacji. Takie podejście stawia nowe wyzwania dla kadry zarządzającej, która jest niezbędnym ogniwem w procesie doskonalenia pracowników. Pracownicy, jako jeden z najbardziej wartościowych elementów przedsiębiorstwa, potrzebują warunków do rozwoju swojego potencjału. Współcześni menedżerowie stoją zatem w obliczu wyzwań w zakresie umiejętnego kierowania rozwojem pracowników. Siłą napędową jest wiedza, umiejętność jej rozpowszechniania oraz kompetencje społeczne.(abstrakt oryginalny)

EN

Contemporary it‟s needful to monitor changes of the market, foreseen them and be flexible. Proceeding technological and innovative processes are main factors of the environment dynamic. Thanks to human it‟s possible to create and adopt innovations, thus changes in personal function appear. The expression of new trends in the frame of personal function is growing need for qualified employees. In the knowledge-based economy human is perceived not as a source of costs, but assets for the company. This new approach sets new challenges for management staff, who plays crucial role in training processes. Employees, as the most valuable factor of the company, to develop their skills and potential, need suitable work conditions. Contemporary managers must face those challenges to manage employees development. Knowledge, ability to spread the knowledge and social competences are the driven forces.(original abstract)

11

Uwarunkowania zaangażowania afektywnego menedżerów

80%

Moczydłowska J. M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2015

|

nr z. 61, nr 1202

153-162

XX

Temat zaangażowania organizacyjnego oraz zarządzania przez zaangażowanie należy do aktualnych i w wysokim stopniu utylitarnych zagadnień rozpatrywanych na gruncie teorii i praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Wartość zaangażowania wynika stąd, że jest to względnie trwały stan pracownika prowadzący do podejmowania korzystnych działań na rzecz pracodawcy. W artykule podjęto próbę rozwiązania następującego problemu: jakie elementy i/ lub cechy organizacji decydują o tym, że najwyższa kadra kierownicza przejawia zaangażowanie afektywne, którego głównym wyznacznikiem jest lojalność wobec pracodawcy oraz postawa: "pracuję tu, bo chcę". Badaniami objęto próbę 45 menedżerów studentów Executive MBA w Instytucie Nauk Ekonomicznych PAN pracujących w podmiotach gospodarczych.(abstrakt oryginalny)

EN

The subject of the organizational commitment and managing by the commitment belong to the current extremely utilitarian issues considered on the basis of management theory and practice. The trial to solve the following problem was undertaken in the article: What are the organisation's elements and/or features which are deciding about that the senior staff on the highest level manifests the affective involvement with its main determinants which are loyalty for an employer and the attitude: "I work here. because I want to". The study was conducted in March 2015, among 45 students of the Executive MBA at the Institute of Economics of Polish Academy of Sciences in Warsaw.(original abstract)

12

Tarcze podatkowe miarą efektywności zarządzania podatkami

80%

Falencikowski T. , Nogalski B.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2005

|

nr nr 1060 Efektywność - rozważania nad istotą i pomiarem

103-109

XX

Celem artykułu jest ukazanie miary, jaką można stosować w ocenie efektywności działań menedżera zarządzającego podatkami. Ową miarą mogą być tarcze podatkowe osiągane przez przedsiębiorstwo w wyniku zarządzania podatkami. (fragment tekstu)

EN

This article shows measures which can be used to appraise efficiency of tax manager activities. The enterprise achieves these tax shields throughout tax management. (original abstract)

13

Etykiety nigdy dość : savoir-vivre w pracy menedżera

80%

Kłobukowska K.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr nr 8

42-45

XX

Współczesna etykieta biznesowa to coś więcej niż tylko umiejętność powiedzenia we właściwym momencie "proszę" i "dziękuję", czy też świadomość tego, kto powinien pierwszy wyciągnąć dłoń podczas powitania. U podstaw etykiety leży, co prawda, zasada precedencji, która decyduje o pierwszeństwie w kontaktach biznesowych, jednak równie ważne jest okazywanie szacunku innym. Mówi się, że ludziom łatwiej jest zapomnieć o tym, co im zrobiliśmy, niż o tym, jak czuli się w naszej obecności. Warto więc zadbać, by czuli się z nami dobrze. (fragment tekstu)

14

Mitologia menedżerska : czyli pułapki w praktyce zarządzania

80%

Jarmuż S. , Tarasiewicz M.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr nr 8

38-41

XX

Wszelkie działania, w tym również zarządzanie, nie są pozbawione błędów. Wielu menedżerów zachwyca się nowymi koncepcjami biznesowymi, mimo że rzetelne badania skuteczności tych koncepcji są przeprowadzane dość rzadko. Zanim dana idea na dobre "osadzi się" w rzeczywistości biznesowej, ulega tak istotnym zmianom, że często ma niewiele wspólnego z pierwotnym pomysłem. Rodzą się mity, które trudno obalić. (fragment tekstu)

15

Nie być jak cyborg : jak przejawia się odwaga i strach menedżera?

80%

Gromnicka D.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr nr 6

54-58

XX

Bycie menedżerem to rodzaj prestiżu, który często niesie ze sobą przywileje, atrakcyjne wynagrodzenie, ekscytujące wyzwania. Jednak jest to również stres, obciążenia, odpowiedzialność, z którą nie każdy dobrze sobie radzi. Ta rola wymaga od menedżera zarówno odwagi, jak i świadomości swoich lęków. (fragment tekstu)

16

Ratunku, zostałem kierownikiem

80%

Górska A.

Zeszyty Naukowe Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu Firma i Rynek

|

2022

|

nr nr 1 (61)

128-136

XX

Pierwsze dni na stanowisku kierowniczym są trudne. Osoba taka obciążona jest podwójną presją. Z jednej strony nowego miejsca pracy, z drugiej przejęcia odpowiedzialności za kierowanie i poczynania zespołu. Literatura nie opisuje sposobów radzenia sobie w pierwszych dniach menadżerów, natomiast chętnie opisuje typowe błędy początkujących kierowników. W kontrze do tych zarzutów powstał ten artykuł, który na podstawie doświadczeń sześciu osób, którzy rozpoczynali swoją przygodę z przywództwem, odpowiadają na zarzuty w postaci sprawdzonych empirycznie działań. Metody te w odpowiedzi na zarzuty najczęstszych błędów, stanowią krótki podręcznik postępowania dla kierowników w ich pierwszych dniach pracy na tym stanowisku. (abstrakt oryginalny)

EN

The first days in a managerial position are tough. Such a person is burdened with double pressure. On the one hand, a new workplace, on the other hand, taking over responsibility for the management and actions of the team. The literature does not describe the ways of coping in the first days of managers, but it is willing to describe typical mistakes of novice managers. In opposition to these allegations, this article was written, which, based on the experiences of six people who began their adventure with leadership, respond to the allegations in the form of empirically proven actions. These methods, in response to the accusations of the most common mistakes, constitute a short manual of conduct for managers in their first days of work in this position. (original abstract)

17

Uwspółcześnione funkcje menedżerskie

80%

Holstein-Beck M.

Problemy Zarządzania

|

2008

|

tom 6

|

nr nr 4 (22) Menedżer i praca kierownicza

9-44

XX

W artykule poddaję pod dyskusję przemiany formy i treści klasycznych funkcji menedżerskich autorstwa Henryego Fayola (1841-1925). W ciągu stu lat jego formuła stała się - jak sądzę - rdzeniem, wokół którego rozwija się i doskonali nauka zarządzania organizacjami i kierowania ludźmi. Funkcje menedżerskie stanowiły jeden z przedmiotów wykładanych przeze mnie w Szkole Wyższej im. Pawła Włodkowica w Płocku (1996-2001) oraz w Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego w Warszawie (2001-2005) na studiach licencjackich, magisterskich i podyplomowych. Ponad półtora tysiąca studentek i studentów pracujących opisało w pracach egzaminacyjnych sposoby realizowania jednej z pięciu funkcji w ich firmach. Do analizy materiału wybrałam 576 opisów według klucza: / wielkość i cechy firmy / funkcja menedżerska i sposób jej realizacji w danej firmie I ocena za pracę 4,0; 4,5; 5,0/. Badania te, choć nie były reprezentatywne w sensie statystycznym, potwierdzały obserwowaną i doświadczaną osobiście przepaść pomiędzy wykładaną i prezentowaną w literaturze przedmiotu teorią a opisaną przez kolejne roczniki studentów (kobiet i mężczyzn) doświadczaną codziennie praktyką organizacji i zarządzania w ich firmach. (abstrakt oryginalny)

EN

In the article I discuss the various metamorphoses of the form and content of managerial functions as presented by Henri Fayol (1841-1925). Within a century, his formula has became - to my mind - a root around which the area of organizational and personnel management has been evolving. The managerial functions was a subject taught by me in Szkoła Wyższa im. Pawła Włodkowica (Paweł Włodkowic College) in Płock (1996-2001) and in Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego (Kozminski University_ in Warsaw (2001-2005) in the undergraduate, graduate and postgraduate programs. Over 1 500 employed students have described in their theses the ways of implementing one of the five functions in their employers' companies. For the sample I have chosen 576 descriptions based on the following key: the size and the characteristics of a company, the managerial function and its realization in a given company, the note a thesis got: 4.0, 4.5, 5.0. The research, despite not being representative in a statistical sense, confirmed the observed and experienced gap between the theory that is taught and presented in the literature on the subject and the day-to-day practical experiences of several students' generations (both male and female) gained in their companies environments.(original abstract)

18

Przywództwo sytuacyjne : czy model K. Blancharda powinien trafić do poprawy czy do lamusa?

80%

Gliwny M.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr nr 9

48-53

XX

Pewnie każdy z menedżerów zastanawia się czasem, czy sposób, w jaki kieruje swoim zespołem, jest optymalny. Czy można zrobić coś inaczej, aby poprawić wyniki grupy, nie psując dobrej atmosfery, lepiej radzić sobie z konfliktami, mieć poczucie dobrze wykonywanej pracy? W związku z tym, czy istnieje idealny przywódca? (fragment tekstu)

19

Umiejętności i odpowiedzialność współczesnych menedżerów

80%

Kaczmarek B.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2012

|

nr nr 88 Gospodarka elektroniczna: wyzwania rozwojowe. T. 2

278-287

XX

Kreatywną siłą każdej organizacji staje się dzisiaj zarządzanie rozumiane najprościej jako sztuka podejmowania rozsądnych decyzji rozstrzygających o tym, co i jak należy robić dzisiaj i w przyszłości, a następnie realizowania planów dzięki efektywnemu wykorzystywaniu posiadanych zasobów, monitorowaniu postępów i korygowaniu działań, jeśli organizacja lub jej część podąża w złym kierunku. Najważniejszą funkcją zarządzania jest naturalne realizowanie zadań za po-mocą ludzi, gdyż tylko oni mają zdolność tworzenia nowych wartości w organizacjach i oni też - a nie surowce, kapitał czy wartości materialne - są najważniejszym zasobem każdej organizacji. Zwiększanie wartości zasobów i ich ekonomiczne wykorzystanie do realizacji przyjętych zadań zależy głównie od umiejętności i zaangażowania wszystkich, którzy w organizacji pracują, a szczególnie od umiejętności kierownictwa, czyli osób nią zarządzających. Im też - menedżerom - przypisuje się różne zadania, cechy i umiejętności, różnie też postrzega się zachowania dobrych menedżerów. W opracowaniu analizowane będą współcześnie rozumiane umiejętności menedżerów połączone na zasadzie sprzężenia zwrotnego z ich odpowiedzialnością właściwie za wszystko, co się dzieje w organizacji dzisiaj, i za to, co będzie się działo w niedalekiej przyszłości. (fragment tekstu)

EN

This papers is related to:  a contemporary understanding of managerial skills;  a contemporary understanding of managerial responsibility The paper puts forward a thesis that managerial skills should be related to managerial responsibility (a feedback loop). Even if skills can make a success, it should be combined with a responsible way of achieving it. (original abstract)

20

Psychospołeczne uwarunkowania decyzji menedżerskich w organizacjach

80%

Stompór-Świderska J.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2013

|

nr nr 310 Przedsiębiorstwo jako organizacja ucząca się

252-260

XX

Analizie poddano najważniejsze decyzje zawodowe podjęte przez menedżerów w ciągu ich życia zawodowego - w badaniach wzięło udział 60 menedżerów. W artykule skoncentrowano się na analizie uwarunkowań podjętych decyzji. Badani w swoich decyzjach wskazują najczęściej na uwarunkowania psychiczne - związane z osobą samego decydenta, są to uwarunkowania konstytuujące. Własne limitujące stany świata badana grupa menedżerów spostrzegała jako znacznie rzadziej decydujące o powodzeniu decyzji. Uwarunkowania społeczne - zewnętrzne osobowe i nieosobowe stany świata - są rzadziej ujmowane przez badanych. Wyniki badań wskazują na konieczność uwrażliwienia menedżerów na uwarunkowania decyzyjne, w szczególności umiejętność orientowania się w zewnętrznych stanach świata i koordynowania ich z tym, co każdy z nich wie o sobie.(abstrakt oryginalny)

EN

The most important professional decisions made by managers through their careers are analysed in this article. Sixty managers took part in the research. The article concentrates on the analysis of conditioning of decisions which were made. The people tested (subjects) point mostly to mental conditioning connected with the person who makes a decision as a supportive conditioning. The people tested (subjects) perceived their own limiting states of the world as rather less important for the decision effectiveness. Social conditioning perceived as external personal and impersonal states of the world, is seldom taken into account by subjects. The research outcomes point to the necessity of managers' improvement in decisional conditioning, in particular the ability to coordinate simultaneously external and internal decisions' conditioning.(original abstract)