Wyniki wyszukiwania - BazTech

1

Metrics in organizational centralization and decentralization

Modrak V., Radu S. M., Modrak J.

Polish Journal of Management Studies

|

2014

|

Vol. 10, No. 2

104--114

EN

Continual improvement of business processes requires, apart from other efforts, to develop effective metrics, by which managers and/or process engineers will be able to manage the organization's growth. Obviously, there are plenty measures that can be taken to optimize processes. Once effective metrics are identified, the assessment team should do what works best for them. In this paper, an organizational “centralization” or “decentralization” is a matter of interest. The dichotomous term “centralization/decentralization” itself is somewhat inappropriate in the sense that an organizational centralization is not a goal, but rather a means to help us plan and to set goals. Naturally, approaches to the “centralization/ decentralization” measures depend on many factors. The paper's scope is explicitly limited to the vertical decentralization that is concerned with the delegation of decision-making power down the chain of authority. Subsequently, we are also interested to explore network centralization issues.

PL

Ciągłe doskonalenie procesów biznesowych wymaga, oprócz innych działań, opracowania skutecznych wskaźników, dzięki którym menedżerowie i / lub technolodzy będą mogli zarządzać rozwojem organizacji. Oczywiście, istnieje wiele działań, które mogą zostać podjęte w celu optymalizacji procesów. Kiedy oznaczone są skuteczne wskaźniki, zespół oceniający powinien robić to, co jest dla nich najlepsze. W niniejszym artykule przedmiotem zainteresowania jest organizacyjna "centralizacja" lub "decentralizacja". Dychotomiczne pojęcie "centralizacja / decentralizacja" samo w sobie jest nieco niestosowne w tym sensie, że centralizacja organizacyjna nie jest celem, lecz środkiem, aby pomóc nam planować i wyznaczać cele. Oczywiście podejścia do środków „centralizacji / decentralizacji" zależą od wielu czynników. Zakres artykułu jest wyraźnie ograniczony do decentralizacji pionowej, która dotyczy delegowania uprawnień decyzyjnych w dół łańcucha władzy. W późniejszym czasie, jesteśmy również zainteresowani zbadaniem kwestii centralizacji sieci.

2

The cost for the entire life cycle of the product respecting quality standards

Man M., Modrak V., Dima I. C., Pachura P.

Polish Journal of Management Studies

|

2011

|

Vol. 4

15-22

EN

This article presents issues concerning life cycle of products. Taking into account the limitation of the life cycle of products and strategic investments that require the use of certain technologies, the decision of setting forth a new product on the market should rely upon the costs of its life cycle.

PL

Artykuł prezentuje kwestie dotyczące cyklu życia produktów. Biorąc pod uwagę ograniczenia cyklu życia produktów oraz inwestycje strategiczne, które wymagają wykorzystania określonych technologii, decyzja o wdrożeniu nowego produktu na rynek powinna opierać się na kosztach ich cyklu życia.

3

Methodical approach to Corporate Sustainability Planning

Modrak V., Dima I. C., Man M.

Polish Journal of Management Studies

|

2011

|

Vol. 3

156-166

EN

The aim of this article is to present some methodical aspects of CSF. Corporate Sustainability Planning (CSP) can be defined as "the process of specific strategies and action plan development to help ensure the long-term goals". In generally, this presents a complex process and task which includes considering the full range of resources and competencies such as financial, political, administrative and managerial.

PL

Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie metodycznych aspektów CSF. Zbiorowego Planowania Stabilności (CSP-Corporate Sustainability Planning) można zdefiniować jako "proces konkretnych strategii i rozwoju planu działania na rzecz zapewnienia długoterminowych celów". Ogólnie artykuł przedstawia skomplikowane procesy i zadania, które należy rozważyć, w pełnym zakresie zasobów i kompetencji takich jak sprawozdania finansowe, polityczne, administracyjne i kierownicze.

4

Marginal cost of industrial production

Man M., Modrak V., Grabara J. K.

Polish Journal of Management Studies

|

2011

|

Vol. 3

61-68

EN

One of the important issues of production management is the most efficient possible use of the production capacity as the global level of the production fixed expenses depends on the unit's production capacity and their level per product unit diminishes as the degree of employment of such a capacity tends to be optimum. Accordingly, to a certain volume of achieved production one may add or subtract, under certain circumstances, a certain volume (lot, stratum, and margin) of products; at the same time, the increase or the decrease of production volume determines the change of the total production costs of the unit. As the level of the total costs corresponding to the production that is going to be achieved until the adoption of the decision of increasing or decreasing production level already exists, and the sum total production costs are modified with is determined by the added or subtracted production volume (stratum, lot, and margin).

PL

Jednym z ważnych zagadnień zarządzania produkcją jest jak najbardziej efektywne wykorzystanie mocy produkcyjnych jako globalnego poziomu dostosowanych wydatków produkcyjnych zależnych od mocy produkcyjnej jednostki a ich poziomu według zmniejszenia jednostki produkcji jako stopnia zatrudnienia jaki wydaje się być optymalny. W związku z powyższym, do pewnej wielkości osiągniętej przez produkcję może dodać lub odjąć, w pewnych okolicznościach, określonej wielkości (partii, warstwy, lub marży) produktów, w tym samym czasie, wzrost lub spadek wielkości produkcji określa zmiany całkowitych kosztów produkcji jednostki. Ponieważ poziom całkowitych kosztów odpowiadającej produkcji, który ma zostać osiągnięty do dnia przyjęcia decyzji zwiększenie lub zmniejszenie poziomu produkcji już istnieje, a sumy kosztów produkcji są modyfikowane co ustalane jest przez dodanie lub odjęcie wielkości produkcji (warstwy, partii, a marży).

5

Location and importance of logistics in the company's organisational structure

Dima I. C., Grabara J., Modrak V.

Polish Journal of Management Studies

|

2010

|

Vol. 1

36-43

EN

Taking into account the commercial evolutions, the three components (dimensions) of operational management may be emphasised, which support logistics, such as: management of flows necessary for responding to the intensification of the commercial exchanges; management of the interfaces used for responding to issues occurred and formation of the networks; management of sustaining the product, having as aim the improvement of the service at the client. The involvement of logistics leads to satisfying the client and reducing costs. In order to accomplish this performance, it is recommended to use four organising principles, namely: knowing and accelerating the flows of information; knowing and accelerating the flows of products; knowing and complying with the mutual commitments; knowing and managing the risk. (JEL: L21, M10).

PL

Biorąc pod uwagę rozwój ekonomiczny, należy wyróżnić trzy komponenty (wymiary) zarządzania operacyjnego, które wspierają logistykę: zarządzanie przepływami niezbędnymi do reagowania na wzmocnienie giełdy towarowej; zarządzanie obszarami wzajemnego oddziaływania wykorzystywanymi do reagowania na zaistniałe kwestie i przy tworzeniu sieci; zarządzanie podtrzymaniem produktu mając na celu polepszenie jakości obsługi klienta. Zaangażowanie w logistykę prowadzi do satysfakcji klienta oraz redukcji kosztów. Aby osiągnąć powyższe rezultaty, zaleca się stosowanie czterech zasad organizacyjnych, mianowicie: poznanie i przyspieszenie przepływów informacji; poznanie i przyspieszenie przepływów produktów; poznanie i stosowanie się do wzajemnych zobowiązań; poznanie i zarządzanie ryzykiem.